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La subcontratación ante la contrarreforma laboral

Por Ramón Canle , 24 marzo, 2020

En los últimos meses se ha venido hablando largo y tendido sobre la iniciativa gubernamental conocida coloquialmente como “contrarreforma laboral”, que consiste en la modificación de la Ley de Reforma de la legislación laboral de 2012 y la modificación del Estatuto de los Trabajadores. Entre sus postulados se encuentra devolver a los convenios sectoriales su prioridad sobre los de empresa, así como la extensión de la vigencia de estos hasta que se cierre la negociación de los nuevos. El acuerdo de gobierno, además, contempla la modificación del artículo 42 del Estatuto de los Trabajadores para limitar la subcontratación laboral a servicios especializados ajenos a la actividad principal de la empresa. Por otra parte, se intensificará el control sobre los contratos a tiempo parcial cuya normativa sufrirá modificaciones sustanciales.

Sin necesidad de profundizar en todos los aspectos de la reforma, lo planteado hasta aquí es suficiente para hacernos ver que la subcontratación como la conocíamos hasta ahora va a desaparecer. Entre otras consecuencias, los costes laborales de las empresas de servicios van a ser prácticamente iguales para todo el sector, será más complicado justificar el trabajo a tiempo parcial y los contratos de externalización van a ser sometidos a una intensa fiscalización en consonancia con el objetivo de reducirlos al máximo posible. En este nuevo terreno de juego habrá que hilar muy fino y muy bien para que los clientes puedan seguir disfrutando de los beneficios del outsourcing sin incurrir en irregularidades y manteniendo estándares altos de calidad.

La subcontratación como la conocíamos hasta ahora va a desaparecer

Así las cosas, la diferenciación vendrá dada por una propuesta de valor que se base en la mejora operativa, aportando know-how y capacidad de innovación, y asegurando mejores valores en los KPI que la competencia.

Para conseguirlo, el proveedor de servicios debe preguntarse:

Si su estrategia busca la diferenciación.
Si cree que el outsourcing es mucho más que una alternativa al trabajo temporal.
Si considera que la aportación de valor de un contratista no estriba exclusivamente en ofrecer un coste laboral bajo.
Si le parece que el precio como argumento de venta está limitado por la propia capacidad para asumir márgenes bajos y los riesgos derivados de ellos comparada con la capacidad de la competencia para asumir lo mismo.
Si opina que el desarrollo de un servicio debe realizarse buscando aportar un conocimiento de los procesos subcontratados que resulte superior al de sus competidores y que sirva para mejorar los resultados obtenidos por el propio cliente en dicho/s proceso/s.
Si aprecia la superación de las expectativas del cliente como primordiales para acceder a la adjudicación de contratos.
Si le parece que para crecer hay que afrontar desafíos y proyectos cada vez mayores y más complejos.
Si está convencido de que un buen diseño de servicio que, – sin mermar la imprescindible capacidad de adaptación -, no deje nada al azar o a la mera apreciación personal y evite posibles conflictos de interpretación es el camino para forjar relaciones estables y libres de tensiones.
Si percibe que solo forjando relaciones comerciales a largo plazo se puede asegurar la rentabilidad a todos los participantes en un proyecto, ya que cuanto mayor es el periodo de tiempo que transcurre ejecutando un determinado proceso mejor se conoce este y se ejecuta con mayor eficiencia, reduciendo así el coste e incrementando los beneficios.
Si está dispuesto a escuchar y tener en cuenta las propuestas de mejora que le lleguen de cualquier fuente.

Cuanto mayor sea el número de respuestas afirmativas a estas cuestiones, mayores serán las probabilidades de sobrevivir con éxito en el nuevo escenario que las reformas en materia laboral van a configurar.

En una empresa de servicios impregnada de esta filosofía, la persona o personas responsables de la dirección de proyectos deben reunir aptitudes personales como:

Habilidad para compensar las debilidades, anticiparse a las amenazas, potenciar las fortalezas y aprovechar las oportunidades.
Motivación innata por descubrir los procesos subyacentes a todo lo que nos rodea y estudiar las posibles formas de realizarlos de una forma más eficiente.
Capacidad de autoevaluación y autocrítica, unidas a la facilidad para compartir sus propuestas con los demás implicados a fin de que participen en su diseño, descubran ineficiencias y planteen mejoras.
Disposición natural hacia el permanente aprendizaje y experimentación.
Consideración del inconformismo y el desafío como las mejores vías que conducen a la mejora continua.
Conocimiento y experiencia para identificar oportunidades de mejora en un sector, un cliente o un proceso concretos sin dejar atrás los principios antes introducidos.
Ser capaz de asegurar la viabilidad operativa y financiera de un proyecto.

Dado que en la subcontratación, – máxime teniendo en cuenta el grado de fiscalización a la que van a ser sometidos este tipo de servicios -, la facturación se lleva a cabo en función del volumen de trabajo realizado (número de piezas, superficie tratada, kilos, pallets, movimientos, servicios…), a un precio dado y en unas condiciones especificas recogidas en el contrato, la única ventaja competitiva con que podrá contar el contratista es su capacidad de reducir los costes unitarios. En otras palabras, el mayor beneficio llega a través del diferencial entre los costes presupuestados y los costes reales, no del margen comercial estipulado en el presupuesto. En otras palabras, estamos hablando del incremento de la productividad mediante la generación de rendimientos de escala y la mejora continua de los procesos, entre otros.

Al igual que sucede en la naturaleza, quien esté en condiciones de obtener mayores ventajas en este nuevo “hábitat” será el que consiga sobrevivir.

Por otro lado, un nivel elevado de alcance y complejidad de los procesos asumidos conlleva dos consecuencias inmediatas:

una mayor dependencia del cliente hacia el proveedor de servicios por la dificultad que reviste reasignar los mismos a un tercero, con la consiguiente prolongación en el tiempo de la prestación del servicio,
y la mayor satisfacción de las expectativas de ambas partes, ya que dicha dilatación temporal de la prestación permite invertir la pendiente de la curva de aprendizaje y, consecuentemente, mejora la productividad. En otras palabras, cuanto más tiempo se lleva ejecutando un proceso, mejor se conoce y por ello se lleva a cabo de manera más eficiente (automatización, reducción de movimientos, tiempos y fallas, etc.).

Creo que el cambio que se avecina, como todos los cambios, puede traer las dificultades y resistencias que conlleva cualquier transformación profunda de un modelo anterior conocido al que nos hayamos adaptado, pero también traerá consigo la oportunidad de acabar con las reticencias que sociedad y empresas muestran todavía hacia la externalización de procesos de negocio. Al igual que sucede en la naturaleza, quien esté en condiciones de obtener mayores ventajas en este nuevo “hábitat” será el que consiga sobrevivir.